Cenlar tiene una plataforma de servicios con $740 mil millones en saldo de capital impago (UPB) y 2 millones de préstamos entre 100 clientes, generando alrededor de $460 millones en ingresos en 2025. Pero $307 mil millones en UPB no pasarán a Pennymac porque algunos clientes, principalmente UWM – están incorporando sus actividades de mantenimiento a sus instalaciones.
Pennymac vinculó parte del costo de adquisición (85 millones de dólares en contraprestación contingente pagadera en tres años) a la retención de clientes.
Cenlar es rentable, dijo Ryan, y posee una participación de mercado de servicios del 17%, mientras que los bancos y cooperativas de crédito representan el 70% de sus clientes. Pennymac espera que las tarifas representen el 10% de sus ingresos en 2027 y que su negocio de servicios se convierta en el segundo más grande del país, con una cartera de 1 billón de dólares.
Ryan habló con HousingWire el jueves sobre lo que significa el acuerdo para Pennymac y Cenlar.
Nota del editor: Esta entrevista fue editada para mayor claridad y extensión.
Flávia Furlan Nunes: ¿Cuál es el fundamento del acuerdo propuesto?
Kevin Ryan: Establecimos un plan estratégico hace dos años cuando dijimos que queríamos aumentar los servicios. Eso nos gusta: son ingresos por comisiones y no requieren mucho capital. No vamos a adquirir ninguna MSR en esta transacción. Esto es puramente una tarifa por servicio, y el servicio consiste en administrar préstamos para propietarios y originadores de MSR en nombre de sus clientes.
Creemos que hemos construido el mejor negocio de servicios de su clase en la industria, tanto desde una perspectiva de flujo de trabajo como de tecnología de servicios. Existe apalancamiento operativo como cuestión financiera y beneficios de escala como cuestión operativa, simplemente colocando más préstamos en ese sistema de servicios.
Por esas razones, el servicio secundario era el negocio perfecto para nosotros mientras pensábamos en expandirnos. En ese momento, solo brindamos servicios secundarios para nuestro REIT afiliado, PMT (Fideicomiso de inversión hipotecaria Pennymac), que es importante y grande, pero las dos son empresas públicas independientes.
Eso no es lo mismo que lo que estamos haciendo aquí, donde compramos una empresa con más de 100 clientes institucionales. También nos conviene porque somos una empresa institucional. Tenemos 800 corresponsales y hacemos TPO, por lo que la mayor parte de nuestro negocio se realiza a través de relaciones institucionales.
FN: Desde la perspectiva del Cenlar, ¿en qué medida el 2021 orden de consentimiento con la Oficina del Contralor de la Moneda (OCC) influyen en la decisión de vender, y ¿qué sucede con la orden de consentimiento una vez que se cierra la transacción?
KR: Para cenlar(se trata de tener) un socio con escala, un socio que pueda seguir invirtiendo en tecnología. Creen firmemente que la tecnología seguirá dando forma y mejorando la industria de servicios. Luego simplemente tener la estabilidad de nuestro capital de más de $4 mil millones. Hicieron grandes mejoras en su negocio trabajando a través de la orden de consentimiento con la OCC y querían comenzar a escalar nuevamente. Les aportamos tecnología, capital y escala.
La orden de consentimiento, la resolverán con la OCC como parte de la transacción. Nos devolverán los estatutos bancarios, por lo que ya no serán un banco en el momento en que adquiramos la empresa. Lo que suceda en última instancia con la orden de consentimiento es una cuestión legal. Se lo dejaré a los abogados. Pero no adquiriremos la entidad jurídica sujeta a la orden de consentimiento y la empresa se siente muy bien con el progreso que está logrando.
FN: ¿Qué está adquiriendo Pennymac exactamente, principalmente contratos de servicios, relaciones con los clientes e infraestructura operativa?
KR: Lo que realmente estamos comprando son los contratos, las relaciones con los clientes y la gente (1.693 empleados a tiempo completo), porque mantenemos a sus empleados para poder cubrir los préstamos que quedarán. Simplemente se cambiarán de uniforme, pero harán para nosotros el mismo trabajo que hacían para Cenlar: en los mismos edificios, con los mismos gerentes y los mismos clientes. Todos sus centros de llamadas y arrendamientos de oficinas se están trasladando a nosotros. Piense en ello como tomar una empresa y dejarla bajo otra.
FN: En servicio previo Ofertas de fusiones y adquisicionesalgunos subservicios han perdido clientes; por ejemplo, la experiencia del Sr. Cooper con UWM, que también decidió rescindir su contrato con Cenlar. ¿Pennymac prevé riesgos similares y cómo planea mitigar el posible abandono de clientes?
KR: Algunos de sus clientes existentes han manifestado públicamente que desean un servicio interno. Respaldamos completamente este acuerdo suponiendo que todos esos préstamos pasen a ser internos, en lugar de donde terminaron a fines de 2025, no como resultado de este acuerdo.
Hablamos con un grupo de sus clientes antes de firmar el acuerdo, solo para hacerles esa pregunta directa, y nos sentimos muy bien al respecto. Manejamos un negocio de corresponsalía donde les aseguramos que no vamos a reconquista sus clientes. Esto es sólo un acuerdo de ingresos por honorarios. No compraremos MSR. No buscamos alimentar la originación.
Realmente no puedo explicar por qué los clientes habrían abandonado al Sr. Cooper después del acuerdo con Rocket, pero diré que este acuerdo no es una forma clandestina de hacer crecer nuestro negocio de originación. Nos gusta el negocio de servicios y creemos que lo haremos muy bien en asociación con Cenlar.
FN: ¿Es la retención de prestatarios un factor clave? ¿Cómo respalda la transacción el rendimiento de la retención?
KR: Para aclarar: queremos retener a los clientes como clientes de servicios, donde realizamos todas las funciones de servicios administrativos. En lo que se refiere a refinanciarestos se quedan con los clientes y nunca interferiríamos con eso; no es asunto nuestro. Este acuerdo tiene como objetivo hacer crecer nuestro negocio de servicios y apoyar a nuestros clientes. No tenemos ninguna intención de compartir datos ni de intentar ganar clientes a través de estos puntos de contacto.
FN: ¿Qué métrica de retención está vinculada a los $85 millones en contraprestación contingente pagadera en tres años?
KR: Hay un precio de compra adicional que pagamos según el recuento de préstamos en la cartera de servicios en diferentes puntos. Ambos estamos incentivados a conservar clientes. Venden la empresa a un precio más alto cuanto más préstamos se mantienen, y obtendremos más ganancias, beneficios e ingresos como propietario de la empresa. La ganancia está estructurada como una situación en la que todos ganan.
FN: En términos más generales, ¿por qué Pennymac cambió su estrategia para incluir fusiones y adquisiciones?
KR: No creo que hayamos cambiado nuestra estrategia, per se. Este es el primer acuerdo de fusiones y adquisiciones que realiza la empresa. Pero si lo piensas bien, hace dos años dijimos que queríamos hacer crecer los servicios. Contratamos personas para construir ese negocio y hemos tenido cierto éxito, pero no hemos agregado 100 clientes; tomaría años.
Es muy difícil para las empresas cambiar de subservicio; es mucho trabajo para ellos. Lo que hicimos fue un acuerdo bien estructurado y de bajo riesgo en el que el precio de compra está vinculado a la retención del cliente. Parecía que cumplía todos los requisitos que realmente justificarían hacer algo a través de fusiones y adquisiciones, donde la historia de la empresa claramente es crecer orgánicamente.
FN: Pennymac ha adoptado un enfoque holístico (como prestamista, administrador y subadministrador multicanal), mientras que algunas empresas de la industria también han agregado un brazo inmobiliario. ¿Qué podemos esperar a continuación de la empresa?
KR: Definitivamente somos multicanal. Creemos que probablemente somos los modelos de negocio mejor equilibrados de la industria si se considera la originación a través de tres canales, el servicio para nuestra propia cartera, la gestión del REIT y, ahora, el creciente servicio para terceros.
Estamos intentando construir un ecosistema en torno a la banca hipotecaria. Vamos a pensar en las fusiones y adquisiciones de una manera muy disciplinada y estratégica. Lo que vamos a hacer ahora es agachar la cabeza e integrar este acuerdo. Somos ejecutores en esencia. En esencia, no somos adquirentes.
